Fabrica de no tejidos

Una planta bastante interesante ya que las maquinas que producen son pocas y con respecto a la producción, que  es mucha, es bastante eficiente; su proceso empieza con la apertura de la las pacas de fibra en una maquina abridora que tiene un sistema donde es pesada la fibra ya que llega al peso programado la fibra es vertida en ductos que por medio de un sistema neumático es transportada a la siguiente maquina donde la fibra es depositada en un silo de almacenamiento donde la fibra se mezcla para lograr homogeneizar las fibras y estén preparadas para un proceso más enérgico, la fibra es sometida a un proceso de cardado donde se disgregan las fibras, pero en cambio al proceso tradicional que conocemos este no deja desperdicio el siguiente proceso es donde la fibra sale en forma de colchón ahí se pesa con el principio de proveer más material con forme lo necesite después se rocía con una resina la cual está encargada de la cohesión de las fibras cuando este colchón es sometido al curado con temperatura controlada alta  después la maquina saca la fibra y es enrollada en tubos de cartón ya que se cumple con cierta longitud es cortada para pesarla, cada rollo de tela pesa aproximadamente 16 kilogramos .
Una desventaja de este proceso es el transporte y el almacenamiento ya que si se estiban muchos rollos el material se deforma .

Edward Deming

Deming conjuntamente con Walter Shewhart, el inventor del Control Estadístico de Procesos (SPC), desarrolló y promovió métodos estadísticos de calidad durante los años 1920 y 1930. Jugó un papel fundamental en el programa de choque sobre control estadístico de la calidad patrocinado por el Departamento de Guerra durante la II Guerra Mundial, que condujo a una mejora espectacular en la calidad y de la capacidad de fabricación de las industrias americanas siendo una de las razones por las que prevalecieron. Después de la guerra fue invitado por la industria japonesa para dar conferencias sobre calidad. Sus hoy legendarias conferencias a estadísticos y directivos, así como seminarios a altos directivos, condujeron a un resurgimiento sin precedentes de la calidad y de la industria japonesa que transformó Japón en una potencial global y la segunda mayor economía del mundo. Se ganó el aprecio y respeto de los japoneses que crearon un premio empresarial en su honor, el altamente anhelado Premio Deming. Además fue galardonado con “La Medalla de Segundo Orden del Tesoro Sagrado”, el más alto galardón que Japón puede conceder a un extranjero.

Hacia 1970 Japón estaba dominando amplios sectores industriales y las empresas occidentales que trabajaban con teorías de Management obsoletas eran incapaces de competir. La calidad en Estados Unidos caía año tras año a niveles cada vez más bajos. A pesar de múltiples viajes a Japón y el desarrollo de todo tipo de teorías por los pensadores americanos de Management, todos sus esfuerzos no sirvieron de nada. No fue hasta el redescubrimiento de Deming por los americanos en un programa televisivo de la NBC en 1980 “Si los japoneses pueden, ¿Por qué nosotros no?” que la industria americana y occidental no empezó a reconocer que los métodos vigentes entonces eran disfuncionales. Deming empezó a asesorar a grandes empresas tales como Ford y GM, ambas experimentaron grandes mejoras en su calidad y en sus resultados financieros. Deming empezó lo que se convirtió en sus famosos seminarios de 4 días, algunos de los cuales fueron dados específicamente a grandes corporaciones mientras que otros estaban abiertos a todo el mundo. Harley Davison, Intel, Colgate Palmolive, Proctor & Gamble, Industrias Marshall y muchas otras compañías, grandes y pequeñas, experimentaron drásticos cambios con mejoras en sus negocios como resultado de adoptar algunas o muchas de las ideas de Management de Deming. Hoy la influencia de Deming impregna el pensamiento sobre Management de las empresas mejor gestionadas. El énfasis en la calidad, en el trabajo en equipo, en trabajar con los proveedores, en la selección de proveedores bajo la base de relaciones duraderas y de confianza en oposición al mínimo coste inicial, en elevar al cliente al eslabón más importante del proceso de producción, la mejora continuada del producto y del proceso, la confianza en los empleados o la eliminación de las barreras que impiden a los empleados sentir satisfacción por su trabajo, son ideas que proceden directamente de Deming.

Referencias:© Copyrighted por Deming Collaboration y Rafael Aguayo. Todos los derechos reservados. Cualquiera tiene libertad para reproducir total o parcialmente sin cargo este artículo con tal de que aparezca la siguiente declaración: “reproducido con permiso del Deming Collaboration, The Deming Bio, 2010.”

Philip B. Crosby
Está más estrechamente asociado con la idea de “cero defectos” que él creó en 1961. Para Crosby, la calidad es conformidad con los requerimientos, lo cual se mide por el coste de la no conformidad. Esto quiere decir que al utilizar este enfoque se llega a una meta de performance de “cero defectos”.
Crosby equipara la gestión de calidad con la prevención. En consecuencia, la inspección, la experimentación, la supervisión y otras técnicas no preventivas no tienen cabida en éste proceso. Los niveles estadísticos de conformidad con estándares específicos inducen al personal al fracaso. Crosby sostiene que no hay absolutamente ningún motivo para cometer errores o defectos en ningún producto o servicio.
Las compañías deberían adoptar una “vacuna” de calidad a fin de prevenir la no conformidad. Los tres ingredientes de esta vacuna son: la determinación, la capacitación y la implementación. El mejoramiento de la calidad es un proceso, no un programa; debería ser estable y permanente.
Las auditorías de calidad al proveedor son casi innecesarias, a no ser que el vendedor sea totalmente incompetente. Es imposible saber si el sistema de calidad del proveedor proporcionará la calidad requerida simplemente con auditar su plan.
“Cero defectos” no es un eslogan. Constituye un estándar de performance. Además, desalentar al personal mediante una exhortación constante no es la respuesta adecuada. Crosby estima que en los años sesenta varias compañías japonesas aplicaron adecuadamente el principio de “cero defectos”, utilizándolo como una herramienta técnica, mientras la responsabilidad de su debida implementación se asignó a la dirección. Por el contrario, en Estados Unidos este principio se utilizó como un instrumento motivador, y la responsabilidad en caso de registrarse defectos recaía en el trabajador. Esta estrategia requiere una orientación técnica además del compromiso de la dirección. A continuación, se transcriben los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad de Crosby y sus cuatro fundamentos [extraídos de Quality Is Free (La Calidad es gratis) y The Eternally Successful Organization (La organización eternamente exitosa)].

LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY
Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad
Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada departamento.
Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidad actuales y potenciales.
Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como una herramienta de administración.
Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de todos los empleados.
Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos previos.
Instituya una comisión para el programa “cero defectos”.
Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de mejoramiento de la calidad.
Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos los empleados se den cuenta de que ha habido un cambio.
Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para sí mismos y para sus grupos.
Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que enfrenta en la prosecución de sus metas de mejoramiento.
Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular.
Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza jamás.

Además también contribuyó con las 7 enfermedades mortales de la gerencia.

1.    Falta de constancia en los propósitos. Las empresas se suelen centrar en los dividendos trimestrales en lugar de la mejora continua de los procesos, productos y servicios.

2.    Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. Cuando se centran en los beneficios a corto plazo se lleva al fracaso de la constancia en el logro del propósito y crecimiento a largo plazo.

3.           Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados. La evaluación del comportamiento a través de la calificación por méritos está centrada en el producto final y no sobre el liderazgo para ayudar a la gente. Se destruye el trabajo en equipo y aumenta la rivalidad.

4.           Movilidad de los ejecutivos. El cambio de la dirección hacia otras compañías hace que los directivos no se comprometan con la calidad y productividad. Esta movilidad lleva a crear una mala supervisión y gestión.

5.           Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles. Compañías que se centran únicamente en las cifras o datos numéricos, dejando de lado otros aspectos importantes a tener en cuenta.

6.           Costos médicos excesivos. Costes adicionales que ha de enfrentar las compañías por aspectos relacionados con la salud y atención, como los días de baja. El incremento de enfermedades y accidentes pueden desembocar en mayores gastos para las organizaciones.

7.           Costo excesivo de garantías. Costes excesivos de responsabilidad, hinchados por los abogados que trabajan por minuta.

Philip Bayard Crosby (1926-2001)

Fue un economista y empresario norteamericano que contribuyó con la teoría gerencial y en las prácticas de gestión de la calidad. Autor del libro Quality Free, entre otros.

Introdujo el término de hazlo bien a la primera (DIRFT) por sus siglas en inglés.

Definió la calidad en cuatro principios:

1.    La calidad se define como el cumplimiento de requisitos.

2.    El sistema de calidad es prevención.

3.    El estándar de realización es cero defectos.

4.    La medida de la calidad es el precio por incumplimientos.

Al igual que Deming, Crosby introdujo 14 pasos para la mejora de la calidad. 

1.           Compromiso de la dirección, la cual tiene que definir y comprometerse con una política de mejora de calidad.

2.           Equipos de mejora de calidad, representantes de cada departamento encargados de cada equipo.

3.           Medidas de calidad, reunir datos y estadísticas para analizar tendencias y problemas de la organización.

4.           El coste de calidad, es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.

5.           Tener conciencia de la calidad, enseñar a la organización el coste de la no calidad para de esta manera evitarlo.

6.           Acción correctiva, se emprenderán acciones correctivas sobre posibles desviaciones.

7.           Planificación de cero defectos, definir un programa de actuación para la prevención de errores que puedan llegar a suceder.

8.           Capacitación del supervisor, la dirección recibirá la preparación sobre cómo elaborar y como se llevará a cabo el programa de mejora.

9.           Día de cero defectos, se considera una fecha para llevar a cabo el cambio de la organización.

10.        Establecer las metas, fijar objetivos para reducir los errores.

11.        Eliminación de las causas error, eliminar barreras que impidan el cumplimiento óptimo del programa de cero defectos.

12.        Reconocimiento, se ofrecen recompensas para aquellos que ayuden a cumplir las metas.

13.        Consejos de calidad, se pretende unir a todos los trabajadores con comunicación.

14.        Empezar de nuevo, la mejora de calidad es un ciclo por lo que nunca se deja de tener un cambio continuo.

Joseph M. Juran (1940-2008)

Fue un experto en la gestión de la calidad de origen rumano y autor de varios libros influyentes en el tema.

Desarrolló la trilogía de Juran que es un enfoque que se compone de tres procesos de gestión:

·         Planificación.

·         Control de calidad.

·         Mejora de la calidad.

Propuso diez medidas para la mejora de la calidad.

1.           Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar

2.           Establecer metas para la mejora

3.           Crear planes para alcanzar objetivos

4.           Proporcionar capacitación

5.           Llevar a cabo proyectos para resolver problemas

6.           Informar sobre el progreso

7.           Dar un reconocimiento para el éxito

8.           Comunicar los resultados

9.           Llevar la cuenta

10.        Mantener el impulso

Kaoru Ishikawa (1915-1989)

Químico industrial de origen japonés considerado como el padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales, a través del “Diagrama de Ishikawa” que es la representación gráfica de las múltiples relaciones causa-efecto y sus variables que intervienen en el proceso.

Entre otros aportes, también propuso algunos conceptos para la mejora de la calidad:

1.           La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

2.           El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere

3.           El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección

4.           Eliminar la causa de raíz y no los síntomas

5.           El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores

6.           No confundir los medios con los objetivos

7.           Poner la calidad como primer término y poner las ganancias a lago plazo

8.           Aquellos datos que no tengan información dispersa son falsos acontecimientos

“EL PRINCIPIO DE PETER”

Empezando a determinar qué es lo que redactaría en este ensayo del libro “El principio de Peter”  me di cuenta que son varios los puntos interesantes a tratar, ya que su autor Laurence J. Peter determina bastantes criterios a considerar sobre este tema empezando desde lo más sencillo hasta concluir por lo más complejo sobre la teoría de su principio que para mí es bastante interesante como se van relacionando ciertos fenómenos en la sociedad desde el principio del hombre hasta la actualidad y estoy seguro también que un futuro no dejara de ser igual pero solo haré los que más fueron de mi interés.

Para comenzar a introducirnos en el tema empecemos por conocer al autor, el Doctor Laurence J. Peter. Su primera presentación sobre el principio la dio en un seminario, en septiembre de 1960, cuando hablaba con un grupo de directores de una sociedad bastante importante. Para él, según sus observaciones, algunos eran bastantes buenos en algunas cosas, pero muy malos en otras así que ahí decidió explicarles su teoría “El principio de Peter” aunque después de terminar de dar el discurso no fue para nada exitoso al contrario se pensó que fue irrespetuoso la observación del doctor. Entre los años 1960 y 1964 durante distintas conferencias siguió dando a conocer su principio criticando fuertemente a la sociedad y a la jerarquía que existe en ella; con ejemplos verdaderos pero ocultando los nombres reales de cada uno de los personajes de sus ejemplos.

En 1964 junto a Raymond Hull criticando una obra de teatro, más bien a uno de los actores que desempeñaba varios puestos a la vez declarando su incompetencia del artista, fue ahí donde Hull convenció a Peter a plasmar su teoría en escrito, ya que cualquier persona podría acreditarse su obra, llegaron a un acuerdo entre los dos  y la obra quedó lista en primavera de 1965. Al principio varias editoras le rechazaron su obra y pensó que tal vez aun no estaban listos para aquel descubrimiento tan brillante, así que decidió publicar pequeños artículos en una la revista y en un diario, las respuestas a estos artículos fueron positivas ya que se recibieron bastantes invitaciones para dar conferencias y escribir artículos relacionados con el tema. Fue en febrero de 1969 cuando se publicó el libro gracias a “William Morrow“

El principio de Peter habla sobre el grado de competencia e incompetencia de todos y cada uno de los miembros de la sociedad mientras unos desempeñan sus labores con una óptima eficiencia hay quienes no lo hacen y solo están en el puesto ya sea porque desde un principio los colocaron ahí o porque gradualmente han ido ascendiendo de puesto.

La jerarquía juega un papel muy importante en este tema ya que esta se presenta en todas y cada uno de las organizaciones de la sociedad desde la más simple hasta la más compleja, escuelas, religión, empresas, grupos políticos, etcétera  por ejemplo desde un equipo de trabajo de la escuela hasta una empresa líder en su giro, en las dos claramente tenemos jerarquías que funcionan de una manera similar una de la otra ya que en ambas hay grados de responsabilidades, mientras la empresa ya tiene definidos los grados de sus empleados, que normalmente son escogidos por sus habilidades, actitudes y aptitudes y en el equipo de la escuela también cada uno de los integrantes tiene una responsabilidad que ellos mismos elijen quien será el que desempeña ciertas actividades que al igual que la empresa serían los mismos criterios que ayuden a elegir el puesto de todos. 
Sin embargo esto no siempre es así sigamos poniendo el mismo ejemplo de la empresa y de la escuela el ejemplo antes mencionado sería lo más ideal pero veamos el otro lado de la moneda en algunos casos los empleados de la empresa no desempeñan como deberían sus labores ya sea porque no cumple con las exigencias que demanda el puesto ascendido, ya que en el anterior puesto era excelente y por consecuencia fue el ascenso, o como antes ya fue mencionado se colocó ahí sin identificar las habilidades del colaborador. Esto es un gran problema dentro de la funcionalidad de la organización.

En el equipo de trabajo de la escuela se da algo similar en cuanto al reparto de las responsabilidades cuando todos son nuevos y no se conocen por consecuencia no aciertan el grado de responsabilidad ya que solo se reparten el trabajo, en el mejor de los casos todos cumplirán su tarea si el trabajo es sencillo pero si algún integrante no satisface el grado de responsabilidad que le fue encomendado crea un problema a esto Peter le llama que ha llegado a su nivel de incompetencia.

Ciertamente Peter formula una hipótesis “EN UNA JERARQUÍA, TODO EMPLEADO TIENDE A ASCENDER HASTA SU NIVEL DE INCOMPETENCIA” y esto es bastante aceptable a mi manera de pensar, ya que por lo regular siempre se asciende a un mejor puesto hasta que se deje de ser eficiente en lo que hace y esto se puede presentar desde el primer ascenso o hasta la cúspide de la jerarquía aun así algunos a pesar de llegar a la cima de la misma aun no alcanzan su nivel de incompetencia pero son muy pocos los casos que se presentan con esta naturaleza.

Por otro lado de los bastantes competentes existen los bastantes incompetentes que si bien su trabajo es muy sencillo ellos se las arreglan para que siempre estén en ese rango de incompetencia por lo que nunca ascenderán a un mejor puesto de la jerarquía.

Cuantas veces no ha pasado que llegas a un lugar y preguntas algo que necesites por muy sencillo que sea y no te sepan responder es un claro ejemplo de la incompetencia que hay en la sociedad y muchas de las ocasiones es no porque el empleado se encuentre en su nivel de incompetencia sino más bien su jefe no lo ha capacitado suficientemente ahí si  esta la incompetencia del jefe al no saber enseñarle el trabajo.

Muchas ocasiones al ser bastante competente puede traer consigo dificultades, que lejos de ayudar a colocarse en un mejor puesto, al contrario hasta es menos solicitado por los que están arriba de su nivel en la jerarquía ya que no es conveniente para los intereses de la organización así que la mayoría de las veces es mejor hacer a un lado a la persona supercompetente dejándolo fuera de la organización. Lo interesante de esto que la incompetencia no es tan grave como la supercompetencia ya que se quebranta la jerarquía y eso para las organizaciones no es aceptable.

 Otro punto importante en la jerarquía es cuando el puesto máximo de la jerarquía en una organización es heredado por los padres en el mejor de los casos el heredero es suficientemente competente para llevar a cabo las tareas que demanda el puesto pero por otro lado muchas ocasiones el heredero no cumple con los requisitos se necesitan para ocupar el puesto ahí se cumple el nivel de incompetencia y por consecuencia la empresa quedara en mismo nivel de siempre y no habrá una mejora en la organización sino al contrario puede descender de nivel.

Para alcanzar un grado de responsabilidad mayor al actual muchos miembros de la jerarquía ocupan a lo que Peter le llama impulso esta es muy buena opción para quienes no quieren esforzarse por ser competentes en lugar de serlo buscan una manera más fácil de conseguir ese puesto y se la pasan tratando de tener una buena relación con sus superiores o sobornándolos ahí otro ejemplo de incompetencia por parte de los dos miembros de esa jerarquía, claro que no aplica en todos los casos lo ideal sería tener un eficiente desempeño y empatizar con los superiores así se conseguiría un ascenso honesto y bien merecido.

La política es otro punto bastante importante que Peter hace referencia en los niveles de incompetencia de esta jerarquía ya que como él lo menciona siempre deberían estar preocupados en las estrategias para mejorar a la sociedad pero en cambio solo se reservan en proponer y debatir que es lo que supuestamente sería mejor para los ciudadanos, ya al ponerlo en práctica la realidad es otra y a veces ni siquiera notoria es la acción que se realizó, es ahí otro grave problema del nivel de la incompetencia, pero aquí la interrogativa seria ¿es en realidad que los políticos han llegado a su nivel de incompetencia? o que ¿aún no han llegado y hacen eso para mantener sus propios intereses personales? Yo me inclinaría que los políticos que en teoría tendrían que ver por los intereses de los ciudadanos llegaron a su nivel de incompetencia ya que no están cumpliendo los requisitos del puesto pero pareciera que la mayoría son bastantes similares ya que solo se preocupan por sus intereses.

Cuando se llega al nivel de incompetencia es común que se vea afectada la salud de quien ocupa el puesto de mayor responsabilidad este mal es causado por el estrés, la fatiga, etcétera. La mayoría de la veces cuando acuden con el medico les hacen la observación por la cual tienen ese malestar y el doctor muy acertadamente indica que es a causa del trabajo y recomiendan dejar de estresarse, tomar tranquilizantes en algunos casos se recomienda hacer actividades fuera de rutina para poder así desviar la tensión provocada por la carga de trabajo si bien estos métodos suelen servir al principio no es la cura para estas enfermedades pero al menos suele ser menos dolorosas. Esto indica que llegar al nivel de incompetencia tiene bastantes complicaciones que repercuten en la salud.

Ahora lo interesante se torna cuando se presenta la pregunta: ¿es recomendable quedarse en el nivel de competencia? La respuesta seria “SI”, antes de llegar al nivel de incompetencia quedarse un peldaño antes para que el desempeño en el puesto sea bastante eficiente y no se sufrirá de estrés a causa de la carga de trabajo que demanda un nivel de incompetencia en cambio si se mantiene en un estado de competencia optimo el trabajador se sentirá productivo y esto es bastante bueno para la organización ya que si todos lo llevan a cabo habría una armonía laboral y todo fluiría mejor teniendo mayores beneficios tanto para los dueños como para los colaboradores. Una manera de darse cuenta si es suficientemente competente para un puesto a ascender es investigar: ¿qué es lo que hace?, ¿Cuáles son los requisitos que comprometen al nuevo candidato a ocupar cierto puesto? ya después de analizar esos puntos básicas seria calificar tu personalidad tus habilidades, aptitudes y actitudes y aceptar hasta dónde tus habilidades te dejarían escalar en la jerarquía para mantenerte con buena salud y laborando eficientemente.

Este libro es bastante revelador nunca me había puesto a pensar que en todo hay jerarquías por sencillas que sean, también acerca de la competencia e incompetencia es bastante cierto todos los aspectos que estudió Peter en su principio ya que en la vida actual es aun vigente este gran trabajo que investigo. Su teoría en la que habla donde todos son suficientemente eficientes es muy brillante sin embargo hoy en día la sociedad es muy ambiciosa en consecuencia buscan más y más no hay ningún límite para conseguir lo que desea sin darse cuenta de los riesgos ni de los daños que causan a ellos mismos y a los que son parte de la sociedad. Así que hay que hacer conciencia en los demás para poder por lo menos ayudar a hacer recapacitar a los miembros de la sociedad a tener una buena armonía laboral y si no es completa por lo menos que sea lo menos incompetente.

LINK DEL LIBRO: http://www.librosmaravillosos.com/principiodepeter/pdf/El%20Principio%20de%20Peter%20-%20Dr%20Laurence%20J%20Peter%20y%20Raymond%20Hull.pdf

Aportaciones a la calidad

Pareto, Vilfredo (1848-1923).

Economista y sociólogo italiano nacido en 1848 en París.
El pensamiento económico de Vilfredo Pareto tuvo como punto de partida la teoría de equilibrio general de Walras, que él perfeccionó y desarrolló. Hizo uso de un gran número de herramientas matemáticas en el ámbito de la teoría económica, lo que se reflejó en su obra. Esa fue la razón de que se utilizara su nombre para designar la función de distribución de ingresos llamada paretiana o el óptimo paretiano.
Por otro lado, con el óptimo paretiano mejoró el análisis al trabajar sobre los posibles óptimos que se obtendrían al modificar la cantidad de una de las variables si se mantenían todas las demás en valor constante. Otro capítulo del análisis económico marginalista al que dedicó gran atención fue el de la utilidad, de la que admitió su medición cardinal y rechazó su cuantificación ordinal.
Sus obras son: Cours d'économie politique, en 1897; New Theories of Economics, en 1897, Les Systemes Socialistes, en 1901; Manuale d'economía politica, en 1906, traducido al español por Guillermo Cabanellas en 1945; Trattato di sociologia generale, en 1916; Fatti e teorie, en 1920; y Compendio di sociologia generale, en 1920.
Fuente:http://www.unil.ch/cwp/docs/Phome.html; Página oficial del Centro de Estudios Walras Pareto, en Lausana (en francés).

1. Henry Fayol fundador de la teoría clásica (1841 - 1925)      La teoría clásica se caracteriza por el énfasis en la estructura y en la      organización, desde un punto de vista anatómico y universal para lograr      eficiencia en todas las partes involucradas.      Funciones básicas de la organización      - Funciones técnicas      - Funciones comerciales      - Funciones financieras      - Funciones de seguridad      - Funciones contables      - Funciones administrativas      Funciones basicas de los administradores      - PLANEAR. Visualizar el futuro y trazar el programa de accion.      - ORGANIZAR. Construir tanto el organismo material como el social de la      empresa.      - DIRIGIR. Guiar y oriental al personal.      - COORDINAR. Ligar, unir, armonizar, todos los actos y todos los esfuerzos      colectivos.      - CONTROLAR. Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas      establecidas y las ordenes dadas.      PRINCIPIOS UNIVERSALES DE HENRY FAYOL      DIVISIÓN DEL TRABAJO: Consiste en la especialización de las tareas y de      las personas para aumentar la eficiencia.      AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: Autoridad es el derecho de dar ordenes y el      poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia      natural de la autoridad, ambas deben estar equilibradas entre si.      DISCIPLINA: Depende de la obediencia, aplicación, energía, comportamiento      y respeto de los acuerdos establecidos.      UNIDAD DE MANDO: Cada empleado debe recibir ordenes de un solo superior.      Es el principio de la autoridad única.      UNIDAD DE DIRECCIÓN: Una cabeza y un plan para cada grupo de actividades      que tengan un mismo objetivo.      SUBORDINACIÓN DE LOS INTERESES INDIVIDUALES A LOS INTERESES GENERALES: Los      intereses generales deben sobreponerse a los intereses particulares.      REMUNERACIÓN DEL PERSONAL: Debe haber una justa y garantizada satisfacción      para los empleados y para la organización en términos de retribución.      CENTRALIZACIÓN: Se refiere a la concentración de la autoridad en la alta      jerarquía de la organización.      JERARQUÍA O CADENA ESCALAR: Es la linea de autoridad que va del escalón      mas alto al mas bajo, es el principio de mando.      ORDEN: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden      material y humano.      EQUIDAD: Amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.      ESTABILIDAD Y DURACIÓN (EN UN CARGO) DEL PERSONAL: La rotación tiene un      impacto negativo sobre la eficiencia de la organización. Cuanto mas tiempo      una persona permanezca en un cargo, mejor.      INICIATIVA: La capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito.      ESPÍRITU DE EQUIPO: La armonía y la unión entre las personas constituyen      grandes fuerzas para la organización.
   
   

Frederick Taylor (20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915)

Su formación y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar enseguida a dirigir un taller de maquinaria, donde observó minuciosamente el trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los metales. Y fue de esa observación práctica de donde Frederick Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo, descomponiéndolo en tareas simples, cronometrarlas estrictamente y exigir a los trabajadores la realización de las tareas necesarias en el tiempo justo. Taylor se hizo ingeniero asistiendo a cursos nocturnos y, tras luchar personalmente por imponer el nuevo método en su taller, pasó a trabajar de ingeniero jefe en una gran compañía siderúrgica de Pennsylvania (la Bethlehem Steel Company) de 1898 a 1901.

Principios de la Industria del Trabajo

 A continuación se presentan los principios contemplados en este trabajo:

·         Estudio de Tiempos.

·         Estudio de Movimientos.

·         Estandarización de herramientas.

·         Departamento de planificación de ventas.

·         Principio de administración por excepción.

·         Tarjeta de enseñanzas para los trabajadores.

·         Reglas de cálculo para el corte del metal y el acero.

·         Métodos de determinación de costos.

·         Selección de empleados por tareas.

·         Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.

Ahora, es preciso retomar los cuatro principios del autor que darían el giro a la manera de cómo se hacía el trabajo en aquella época, es así como las personas que administran la producción deben adquirir nuevas responsabilidades como se verá a continuación. Según él, los manager:

1.   Elaboran una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del trabajo, la cual sustituye al viejo modelo empírico.

2.   Seleccionan científicamente a los trabajadores, les adiestran, les enseñan y les forman, mientras que en el pasado cada trabajador elegía su propio trabajo y aprendía por sí mismo como podía mejorar.

3.   Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado

4.   El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el management y los obreros. El management toma bajo su responsabilidad todo aquel trabajo para el que está más capacitado que los obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores

Henry Laurence Gantt (1861 - 23 de noviembre de 1919) 

 En su carrera como consultor (después de la invención del diagrama de Gantt) diseñó el sistema de bonos de tareas y sistema de pago de salarios y otros métodos de medición de la eficiencia y productividad de los trabajadpres.

Algunas de las contrubiciones más importantes de Henry Gantt son las siguinetes:

1. El diagrama de Gantt: Todavía aceptado como una importante herramienta de gestión, proporciona un calendario gráfico para la planificación y control del trabajo, y el registro de los progresos hacia las etapas de un proyecto. El cuadro tiene una variación moderna, en la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT).
2. Eficiencia industrial: La eficiencia sólo puede ser producida por la aplicación del análisis científico a todos los aspectos del trabajo. La función de gestión industrial es el de mejorar el sistema mediante la eliminación de desperdicio y los accidentes.
3. El Sistema de Bonos de Tareas: Vinculó la prima pagada a los administradores con la efectividad de la capacitación a sus trabajadores.
4. La responsabilidad social de las empresas: En su opinión, las empresas tienen obligaciones para con el bienestar de la sociedad.

El diagama de Gantt

Un diagrama de Gantt es un tipo de gráfico de barras que ilustra un calendario del proyecto. Algunos gráficos de Gantt también muestran la dependencia, es decir una red que muetra las relaciones entre las actividades. Los diagramas de Gantt se pueden utilizar para mostrar en el calendario el estado de las actividades de cada trabajador.

referencias:http://www.ingenieria.unam.mx/industriales/historia/carrera_historia_gantt.html

Johann Carl Friedrich Gauss  (Gauß) (?·i) (Brunswick, 30 de abril de 1777 – Gotinga, 23 de febrero de 1855), fue unmatemático, astrónomo, geodesta, y físico alemán que contribuyó significativamente en muchos campos, incluida la teoría de números, el análisis matemático, la geometría diferencial, la estadística, el álgebra, la geodesia, el magnetismo y la óptica. 

Fue el primero en probar rigurosamente el teorema fundamental del álgebra (disertación para su tesis doctoral en 1799), aunque una prueba casi completa de dicho teorema fue hecha por Jean Le Rond d'Alembert anteriormente.

En 1801 publicó el libro Disquisitiones arithmeticae, con seis secciones dedicadas a la Teoría de números, dándole a esta rama de las matemáticas una estructura sistematizada. En la última sección del libro expone su tesis doctoral. Ese mismo año predijo la órbita de Ceres aproximando parámetros por mínimos cuadrados.

En 1809 fue nombrado director del Observatorio de Gotinga. En este mismo año publicó Theoria motus corporum coelestium in sectionibus conicis Solem ambientium describiendo cómo calcular la órbita de un planeta y cómo refinarla posteriormente. Profundizó sobre ecuaciones diferenciales y secciones cónicas.

El Teorema de la divergencia de Gauss, de 1835 y publicado apenas en 1867, es fundamental para la teoría del potencial y la física. Coloca en un campo vectorial la integral del volumen para la divergencia de un campo vectorial en relación con la integral de superficie del campo vectorial alrededor de dicho volumen.

Referencias:

• Hayes, Brian (2006). «Gauss's Day of Reckoning». American Scientist. Consultado el 4 de julio de 2010.
• Sartorius von Waltershausen, W. (1966) [1856], Carl Friedrich Gauss: A Memorial, Translated by Helen Worthington Gauss, Colorado Springs, Colorado, consultado el 4 de julio de 2010.